Antes de definir metas, presupuesto y proyectos para el próximo año, hay una pregunta que muchas organizaciones olvidan: ¿tenemos la estructura, el talento y las condiciones de trabajo necesarias para ejecutar nuestra estrategia?

Cuando una empresa comienza a construir su planeación para el siguiente año, normalmente la conversación gira alrededor de ventas, crecimiento, rentabilidad, nuevos clientes, nuevos productos o expansión.

Se definen metas. Se construyen presupuestos. Se priorizan proyectos.

Pero existe una pregunta que debería estar presente desde el comienzo:

¿La organización está preparada para hacer realidad todo aquello que está planeando?

Porque una estrategia no se ejecuta solamente con recursos financieros o con una buena presentación de objetivos. Se ejecuta a través de personas, equipos, líderes, procesos, capacidades y condiciones de trabajo.

Por eso, el cierre de 2026 representa una oportunidad para que Gestión Humana y Seguridad y Salud en el Trabajo dejen de participar únicamente como áreas de soporte y se conviertan en una fuente de información para la planeación estratégica de 2027.

La planeación estratégica no debería comenzar solamente con la pregunta “¿qué queremos lograr?”

Una organización puede decir: “En 2027 queremos crecer un 30 %”.

Pero inmediatamente deberían aparecer otras preguntas:

• ¿Tenemos las personas necesarias para crecer?
• ¿Tenemos los perfiles adecuados?
• ¿Nuestros líderes están preparados?
• ¿La estructura actual soporta ese crecimiento?
• ¿Nuestros procesos pueden responder a una operación más grande?
• ¿Qué riesgos podrían afectar ese objetivo?
• ¿Qué nuevas capacidades necesitamos desarrollar?

Estas preguntas permiten pasar de una planeación centrada únicamente en resultados a una planeación que también analiza la capacidad real de la organización para ejecutar esos resultados.

Y aquí aparece una conexión que muchas empresas todavía no aprovechan: Gestión Humana y SG-SST también producen información estratégica.

La rotación, el ausentismo, la accidentalidad, los resultados de riesgo psicosocial, las dificultades de contratación, las brechas de competencias, la sobrecarga laboral, los conflictos, los resultados de desempeño y las necesidades de capacitación no son solamente datos administrativos. Pueden ser señales sobre la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos.

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¿Qué debería revisar Gestión Humana antes de construir la estrategia 2027?

1. ¿Qué quiere lograr la organización y qué personas necesita para conseguirlo?

Este debería ser el punto de partida. No tiene sentido construir primero un plan de capacitación, un presupuesto de selección o un programa de bienestar sin conocer hacia dónde va la organización.

Si la empresa quiere:

• crecer
• abrir nuevas líneas de negocio
• entrar en nuevos mercados
• aumentar su productividad
• transformar procesos
• incorporar tecnología
• mejorar la experiencia del cliente

Gestión Humana debería participar preguntando: ¿Qué capacidades organizacionales necesitamos para lograrlo?

Esto puede llevar a decisiones sobre contratación, formación, liderazgo, estructura, tecnología, compensación o desarrollo de talento. La pregunta deja de ser: “¿Qué actividades hará Talento Humano en 2027?” Y pasa a ser: “¿Qué necesita la organización de sus personas para ejecutar la estrategia?” Ese cambio es fundamental.

2. ¿La estructura organizacional actual soporta la estrategia?

Una organización puede crecer mucho sin que su estructura cambie al mismo ritmo. Aparecen nuevos clientes, responsabilidades, proyectos y procesos, pero los cargos continúan siendo los mismos.

Esto puede generar:

• duplicidad de funciones
• cargos sobrecargados
• responsabilidades que nadie tiene claramente asignadas
• decisiones excesivamente centralizadas
• problemas de comunicación
• líderes con demasiados equipos a cargo
• procesos que dependen de una sola persona
• funciones que ya no corresponden a la realidad del negocio

Por eso, antes de proyectar crecimiento para 2027, es necesario revisar: ¿La estructura actual fue diseñada para la empresa que tenemos hoy o para la empresa que éramos hace algunos años? Y, sobre todo: ¿La estructura que tenemos permite alcanzar la organización que queremos construir?

3. ¿Qué capacidades necesita la empresa desarrollar?

Una planeación estratégica también debe mirar hacia adelante. No solamente: ¿Qué personas tenemos? Sino: ¿Qué necesitaremos saber hacer dentro de uno, dos o tres años?

• Por ejemplo, una empresa que quiera avanzar en transformación digital podría necesitar nuevas competencias tecnológicas.
• Una organización que quiera expandirse comercialmente puede requerir fortalecimiento de liderazgo, negociación o gestión de clientes.
• Una empresa que quiera mejorar productividad puede necesitar rediseñar procesos y desarrollar competencias diferentes en sus equipos.

Esto permite construir una estrategia de talento basada en capacidades futuras, y no únicamente en las necesidades actuales.

4. ¿Qué nos están diciendo los indicadores de Gestión Humana?

Durante un año la organización genera información que muchas veces se analiza de manera aislada. Por ejemplo:

• rotación
• ausentismo
• incapacidades
• accidentalidad
• desempeño
• procesos de selección
• tiempo de cobertura de vacantes
• capacitación
• clima laboral
• procesos disciplinarios
• resultados de riesgo psicosocial

El reto está en conectar esos datos. Supongamos que una empresa presenta: alta rotación en un área, dificultades para cubrir determinadas vacantes, aumento del ausentismo y resultados desfavorables en factores relacionados con liderazgo.

Analizados por separado, pueden parecer problemas diferentes. Analizados conjuntamente, podrían estar mostrando una brecha organizacional que requiere una decisión estratégica.

Por eso, cerrar 2026 debería implicar algo más que elaborar indicadores. Debería implicar preguntarse: ¿Qué patrones aparecen cuando conectamos la información de las personas con los resultados del negocio?

5. ¿Qué riesgos relacionados con las personas pueden afectar la estrategia?

Cuando una organización piensa en riesgos empresariales suele concentrarse en aspectos financieros, comerciales, tecnológicos o legales. Pero también existen riesgos asociados a las personas. Por ejemplo:

• Una empresa proyecta crecer rápidamente, pero tiene una alta rotación en cargos críticos.
• Otra busca aumentar productividad mientras algunos equipos presentan sobrecarga laboral.
• Otra quiere abrir una nueva operación, pero no tiene líderes preparados.
• Otra depende de una persona que concentra conocimiento clave.
• Otra está creciendo sin fortalecer sus procesos de gestión humana.

Estos escenarios pueden afectar directamente la capacidad de ejecución. Por eso: La gestión de personas también es gestión del riesgo empresarial.

6. ¿Qué está mostrando el SG-SST sobre la organización?

El SG-SST tampoco debería analizarse únicamente desde el cumplimiento normativo. Sus resultados pueden ofrecer información relevante para la toma de decisiones. Por ejemplo:

• accidentalidad
• ausentismo
• enfermedades laborales
• condiciones ergonómicas
• identificación de peligros
• inspecciones
• incidentes
• factores de riesgo psicosocial
• condiciones de infraestructura
• necesidades de intervención

Si durante 2026 aumentaron los accidentes en un proceso determinado, la respuesta estratégica no debería limitarse a programar una capacitación. Puede ser necesario revisar: el proceso, el equipo, el método de trabajo, la supervisión, los recursos y las condiciones en las que se desarrolla la actividad.

De la misma manera, si los resultados de riesgo psicosocial muestran dificultades relacionadas con carga laboral, liderazgo o relaciones de trabajo, esa información debería entrar en la conversación sobre productividad, estructura y gestión de personas.

El SG-SST puede aportar información para responder una pregunta mucho más amplia: ¿Las condiciones en las que estamos trabajando favorecen o dificultan el cumplimiento de la estrategia?

7. ¿Qué procesos deberían cambiar antes de que la empresa crezca?

Este es uno de los ejercicios más importantes para una organización que proyecta crecimiento. Preguntarse: ¿Qué hacemos hoy porque somos una empresa de determinado tamaño, pero dejará de funcionar cuando crezcamos?

Puede ocurrir con:

• selección
• inducción
• comunicación interna
• gestión documental
• aprobación de vacaciones
• evaluación de desempeño
• distribución de funciones
• seguimiento de indicadores
• gestión de clientes
• toma de decisiones

Crecer sobre procesos débiles puede hacer que los problemas también crezcan. Por eso, la planeación estratégica debe identificar qué procesos necesitan fortalecerse antes de que se conviertan en una limitación para el negocio.

8. ¿Tenemos los líderes que necesita la estrategia?

Una estrategia puede estar perfectamente diseñada y aun así fracasar durante su ejecución. Una de las razones puede estar en el liderazgo. Si la empresa proyecta crecer, transformar procesos o asumir nuevos retos, debería preguntarse:

• ¿Nuestros líderes están preparados?
• ¿Saben delegar?
• ¿Gestionan adecuadamente los conflictos?
• ¿Desarrollan a sus equipos?
• ¿Toman decisiones?
• ¿Comunican las prioridades?
• ¿Pueden gestionar el cambio?
• ¿Están preparados para liderar equipos más grandes o complejos?

El liderazgo no debería aparecer en el plan de capacitación solamente porque “cada año hay que capacitar a los jefes”. Debería analizarse como una capacidad necesaria para ejecutar la estrategia empresarial.

9. ¿Qué inversión en personas necesita la estrategia?

Esta pregunta cambia completamente la conversación presupuestal. En lugar de preguntarnos: “¿Cuánto vamos a gastar en Gestión Humana?” deberíamos preguntarnos: “¿Qué inversión en personas necesitamos para alcanzar nuestros objetivos?”

Puede incluir:

• contratación
• formación
• desarrollo de líderes
• tecnología
• automatización
• bienestar
• intervención de riesgos
• fortalecimiento del SG-SST
• consultoría
• nuevos procesos
• herramientas de gestión

La inversión en personas debe estar relacionada con las prioridades del negocio. Un presupuesto estratégico no debería construirse únicamente repitiendo lo que se gastó en 2026. Debe responder a lo que la organización quiere conseguir en 2027.

10. ¿Qué deberíamos empezar a hacer desde ahora?

La planeación estratégica no debería terminar en una presentación de diciembre. Una buena planeación debe permitir identificar:

• Qué debemos cambiar.
• Por qué debemos cambiarlo.
• Quién debe liderarlo.
• Qué recursos necesitamos.
• Cuándo debemos comenzar.
• Y, especialmente: ¿Cómo vamos a saber si funcionó?

Por eso, octubre y noviembre pueden ser momentos especialmente importantes para conectar la información de 2026 con las decisiones de 2027.

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De los datos a las decisiones

Una de las mejores formas de hacer esta conexión es transformar los hallazgos de 2026 en decisiones estratégicas.

Lo que observamos en 2026	Lo que puede estar indicando	Posible decisión para 2027
Alta rotación en cargos críticos	Problemas de liderazgo, condiciones o desarrollo	Estrategia de retención
Sobrecarga en determinados equipos	Estructura insuficiente	Rediseño organizacional
Brechas de competencias	Nuevas capacidades requeridas	Plan de desarrollo
Resultados desfavorables en riesgo psicosocial	Factores organizacionales que requieren intervención	Plan de intervención
Accidentes o incidentes recurrentes	Controles insuficientes	Fortalecimiento del SG-SST
Crecimiento de la operación	Mayor demanda de talento	Planeación de personal
Procesos manuales y repetitivos	Ineficiencia operativa	Automatización o transformación de procesos
Dificultad para encontrar determinados perfiles	Brecha en el mercado o en la propuesta de valor	Estrategia de atracción y desarrollo

La clave está en no quedarse en: “Tenemos este problema.” Sino avanzar hacia: “¿Qué decisión estratégica debemos tomar a partir de esta información?”

¿Y qué papel debería tener Gestión Humana en la planeación estratégica?

Gestión Humana no debería aparecer después de que la gerencia ya definió todos los objetivos. Debería participar desde el principio.

• Si la empresa decide crecer, alguien debe analizar las capacidades necesarias.
• Si decide transformar sus procesos, alguien debe analizar el impacto sobre las personas.
• Si decide abrir una nueva operación, alguien debe pensar en estructura, perfiles, liderazgo y condiciones de trabajo.
• Si decide aumentar productividad, alguien debe analizar cómo están organizados los equipos y qué factores pueden estar limitándola.
• Y si decide reducir riesgos, alguien debe conectar la información de Gestión Humana y SG-SST con las decisiones del negocio.

Gestión Humana no debería ser solamente quien ejecuta las decisiones relacionadas con las personas. También debería contribuir a definir cuáles son esas decisiones.

Del cierre de 2026 a la construcción de 2027

Cerrar un año no debería significar únicamente verificar si se ejecutaron las actividades programadas. Debería ser un ejercicio de aprendizaje organizacional. Preguntarnos:

• ¿Qué funcionó?
• ¿Qué no funcionó?
• ¿Qué aprendimos?
• ¿Qué riesgos permanecen?
• ¿Qué capacidades nos hacen falta?
• ¿Qué necesita cambiar?
• ¿Qué debemos dejar de hacer?
• ¿Qué debemos comenzar a hacer?
• ¿Qué organización necesitamos construir para alcanzar la estrategia de 2027?

Esta última pregunta es probablemente una de las más importantes. Porque la estrategia define hacia dónde quiere ir la empresa, pero la organización determina en gran medida si tiene la capacidad para llegar allí.

La estrategia también se construye desde las personas

Una organización no ejecuta su estrategia a través de documentos. La ejecuta a través de personas, equipos, líderes, procesos, capacidades y condiciones de trabajo.

Por eso, la planeación estratégica de 2027 debería integrar la información que durante 2026 generaron Gestión Humana y SG-SST. No para convertirla en una lista de actividades. Sino para convertirla en decisiones. Porque una empresa puede tener excelentes objetivos estratégicos y, al mismo tiempo, no contar con la estructura, las capacidades o las condiciones necesarias para alcanzarlos.

La verdadera pregunta no es únicamente: ¿Qué queremos lograr en 2027? También es:

¿Qué necesitamos transformar en nuestra organización para poder lograrlo?

En Cellentia creemos que esta conversación debe conectar estrategia empresarial, personas, estructura, Gestión Humana y Seguridad y Salud en el Trabajo. Porque cuando estas áreas trabajan de manera aislada, la organización puede terminar gestionando síntomas. Cuando se conectan con la estrategia, pueden convertirse en una fuente real de información para decidir, anticipar riesgos y construir capacidad organizacional.

¿Su empresa ya está construyendo la estrategia de 2027?

Este es el momento para revisar si las personas, los procesos, la estructura y las condiciones de trabajo están preparados para acompañar los objetivos que la organización quiere alcanzar.

Cellentia acompaña a las organizaciones en el diagnóstico y fortalecimiento de Gestión Humana y SG-SST, conectando las necesidades de las personas con los objetivos y retos estratégicos del negocio. No se trata solamente de planear un nuevo año. Se trata de construir la organización que ese nuevo año necesita.

Foto de Glenn Carstens-Peters en Unsplash