Planear los costos laborales no consiste únicamente en estimar el aumento salarial.

Implica revisar la estructura de personal, las necesidades del negocio, la productividad y la inversión que la organización requiere para cumplir sus objetivos.

Cada año, durante el último trimestre, las empresas comienzan a preparar sus presupuestos para la siguiente vigencia. Se proyectan ventas, gastos operativos, inversiones y metas de crecimiento. Sin embargo, hay una decisión que merece especial atención: ¿cuánto le costará a la organización contar con las personas que necesita para ejecutar su estrategia en 2027?

En Colombia, la discusión sobre el salario mínimo para 2027 ya está en marcha. Aunque todavía no se conoce la cifra definitiva, las empresas no tienen que esperar hasta diciembre para comenzar a preparar sus presupuestos. La negociación cuenta con un calendario que contempla el 15 de diciembre como fecha límite para alcanzar un acuerdo y el 30 de diciembre como plazo legal para fijar el salario mínimo si no se logra concertación.

Esto significa que octubre y noviembre son meses clave para analizar escenarios, identificar necesidades y anticipar decisiones. (Caracol Radio, 3 de octubre de 2026).

Pero existe una diferencia importante entre preparar un presupuesto de nómina y planear estratégicamente el talento humano. El primero busca estimar cuánto costará mantener la operación. El segundo se pregunta qué personas, capacidades, estructura y recursos necesita la organización para alcanzar sus objetivos.

Una planeación de talento humano para 2027 debería responder ambas preguntas.

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1. El costo de un trabajador va más allá del salario

Uno de los errores frecuentes al presupuestar personal es tomar el salario mensual y multiplicarlo por doce. Aunque este cálculo permite estimar el salario anual, no representa por sí solo el costo laboral total que debe asumir una empresa.

Según las condiciones de cada trabajador y las obligaciones aplicables al empleador, la proyección puede incluir:

• Salarios y pagos salariales habituales.
• Auxilio de transporte, cuando corresponda.
• Prima de servicios.
• Cesantías e intereses a las cesantías.
• Vacaciones.
• Aportes a salud, pensión y riesgos laborales a cargo del empleador.
• Aportes parafiscales, cuando sean exigibles.
• Horas extras, recargos y trabajo suplementario proyectado.
• Dotación y otros conceptos aplicables.
• Costos de selección, contratación, inducción y formación.

No todos estos conceptos se calculan de la misma manera ni aplican en idénticas condiciones para todos los trabajadores. Por eso, la estimación debe considerar el tipo de vinculación, la remuneración, las exoneraciones que correspondan y las características particulares de la empresa.

La pregunta no es solamente cuánto gana una persona, sino cuánto representa su vinculación para la organización durante todo el año.

Esta perspectiva permite construir presupuestos más realistas y evitar que, durante la ejecución de 2027, aparezcan costos que no fueron contemplados.

2. ¿Cómo presupuestar si todavía no se conoce el salario mínimo de 2027?

La incertidumbre sobre el incremento salarial no debería paralizar la planeación. La alternativa es trabajar con escenarios presupuestales que permitan anticipar diferentes resultados sin presentar ninguna proyección como una cifra oficial.

Por ejemplo, una empresa puede construir tres escenarios:

Escenario	Supuesto de trabajo	Para qué sirve
Prudente	Incremento salarial hipotético moderado	Establecer una referencia inicial
Intermedio	Incremento hipotético superior al anterior	Evaluar un escenario de mayor costo
Exigente	Incremento hipotético más alto	Medir la capacidad financiera ante una variación mayor

Los porcentajes deben definirse según la información disponible, las expectativas financieras y la tolerancia al riesgo de la organización. No deben confundirse con pronósticos oficiales ni con el resultado definitivo de la negociación.

Además, el análisis no debería limitarse a los trabajadores que devengan el salario mínimo. La empresa también debe revisar los salarios superiores, su política de compensación, la equidad interna y los ajustes que considere necesarios para mantener una estructura salarial coherente.

La finalidad de los escenarios es responder preguntas como:

• ¿Qué impacto tendría cada escenario sobre el costo anual de personal?
• ¿Qué porcentaje del presupuesto operativo representaría?
• ¿Qué decisiones tendríamos que ajustar si los costos aumentan más de lo previsto?
• ¿Qué recursos deberíamos reservar para atender las obligaciones laborales?

Planear bajo incertidumbre no significa adivinar el resultado. Significa prepararse para tomar decisiones cuando el resultado se conozca.

3. ¿La empresa necesita mantener la misma estructura de personal?

El presupuesto de talento humano no debería construirse únicamente a partir de la nómina actual. También debe revisar si la estructura organizacional responde a las necesidades del negocio para 2027.

Una empresa que proyecta aumentar sus ventas puede necesitar fortalecer el área comercial. Otra que quiere mejorar sus tiempos de entrega puede requerir revisar sus procesos operativos. Una organización que está creciendo puede necesitar nuevos líderes o redistribuir responsabilidades.

Antes de aprobar nuevas contrataciones, conviene analizar:

• ¿Qué cargos son críticos para alcanzar las metas?
• ¿Qué vacantes deben cubrirse y en qué momento?
• ¿Qué funciones están sobrecargadas?
• ¿Existen duplicidades o responsabilidades poco claras?
• ¿Qué actividades podrían optimizarse mediante tecnología?
• ¿Qué competencias pueden desarrollarse en el equipo actual?
• ¿Qué posiciones son necesarias para la continuidad de la operación?

Estas preguntas permiten conectar la planeación de personal con la estrategia empresarial.

Contratar sin analizar la estructura puede aumentar los costos sin resolver el problema de fondo. Del mismo modo, reducir personal sin evaluar las consecuencias puede generar sobrecarga, pérdida de conocimiento, deterioro del servicio o nuevos riesgos operativos.

La decisión estratégica no es simplemente tener más o menos trabajadores. Es contar con la estructura adecuada para cumplir los objetivos del negocio.

4. Productividad: ¿cómo puede la empresa mejorar su capacidad de ejecución?

Cuando aumenta el costo laboral, la conversación suele concentrarse en cómo absorber ese incremento. Sin embargo, también es necesario revisar cómo está organizada la operación.

Una empresa puede encontrar oportunidades de mejora en procesos manuales, tiempos de espera, reprocesos, fallas de comunicación, distribución de responsabilidades o falta de herramientas.

Por eso, antes de concluir que necesita contratar más personas, debería preguntarse:

• ¿Qué procesos consumen más tiempo del necesario?
• ¿Dónde se presentan reprocesos?
• ¿Qué tareas podrían automatizarse?
• ¿Qué decisiones están demasiado centralizadas?
• ¿Los trabajadores cuentan con las herramientas necesarias?
• ¿Los líderes tienen claridad sobre las prioridades?
• ¿La distribución del trabajo es coherente con las capacidades del equipo?

La productividad no consiste en exigir más trabajo a las mismas personas. Consiste en revisar cómo se utilizan los recursos, cómo se organizan los procesos y qué condiciones permiten obtener mejores resultados de manera sostenible.

Una intervención bien orientada puede mejorar la capacidad de ejecución sin que la única respuesta sea aumentar la planta de personal.

5. Compensación y equidad salarial: una decisión que también requiere planeación

El salario mínimo es una variable importante, pero no debería ser el único referente para revisar la estructura de compensación. La empresa también necesita evaluar la coherencia entre las responsabilidades de los cargos, las competencias requeridas, los niveles de decisión y la remuneración asignada.

Algunas preguntas relevantes son:

• ¿Existen diferencias salariales que requieren revisión?
• ¿Los salarios guardan coherencia con las responsabilidades?
• ¿Hay cargos críticos cuya remuneración dificulta atraer o retener talento?
• ¿La empresa tiene criterios claros para realizar ajustes?
• ¿La estructura salarial acompaña los cambios organizacionales?
• ¿Los costos de compensación son sostenibles frente a las metas financieras?

Esta revisión es especialmente importante cuando la organización crece, incorpora nuevos cargos o modifica sus procesos. No se trata de aumentar todos los salarios de manera automática, sino de contar con criterios definidos, revisar las obligaciones legales aplicables y tomar decisiones consistentes con la estrategia, la equidad interna y la capacidad financiera.

6. ¿Qué inversión necesita Gestión Humana para cumplir sus objetivos?

Otro error frecuente es preparar el presupuesto de personal y dejar por fuera los recursos necesarios para gestionar a las personas. Una organización puede contar con una nómina proyectada, pero no tener presupuesto suficiente para desarrollar las capacidades que necesita.

La planeación de 2027 debería contemplar, según las necesidades de cada empresa:

• Selección y vinculación.
• Inducción y entrenamiento.
• Formación técnica y desarrollo de competencias.
• Desarrollo de liderazgo.
• Bienestar y clima organizacional.
• Evaluación del desempeño.
• Herramientas tecnológicas para Gestión Humana.
• Fortalecimiento de procesos y documentación.
• Actividades de comunicación interna.
• Desarrollo y retención del talento.

Estas inversiones deben relacionarse con las prioridades estratégicas, no incorporarse únicamente porque se realizaron en años anteriores.

Si la empresa quiere mejorar la atención al cliente, por ejemplo, el presupuesto puede contemplar el desarrollo de competencias comerciales y de servicio. Si busca reducir errores operativos, puede requerir formación técnica, actualización de procedimientos o herramientas tecnológicas.

El presupuesto de Gestión Humana debe responder a lo que la organización necesita conseguir, no solamente a lo que acostumbra gastar.

7. El SG-SST también debe entrar en la planeación presupuestal

La Seguridad y Salud en el Trabajo no debería presupuestarse como un conjunto de gastos aislados que se revisan al final del proceso financiero.

El SG-SST requiere recursos humanos, técnicos y financieros para ejecutar las actividades y atender las necesidades identificadas en la organización. Su planeación debe guardar coherencia con los peligros, los riesgos, los resultados de la evaluación del sistema y las prioridades de intervención.

Para construir el presupuesto de 2027 conviene revisar, entre otros aspectos:

• Actividades del Plan Anual de Trabajo del SG-SST.
• Formación y entrenamiento en prevención.
• Exámenes médicos ocupacionales y evaluaciones que correspondan.
• Inspecciones, mantenimiento y controles de riesgos.
• Elementos y recursos para la preparación y respuesta ante emergencias.
• Intervenciones derivadas de los resultados de riesgo psicosocial.
• Acciones correctivas y de mejora.
• Mediciones o evaluaciones técnicas requeridas.
• Auditorías y seguimiento al sistema.

No todas las empresas necesitan las mismas inversiones. Estas deben definirse de acuerdo con su actividad económica, tamaño, nivel de riesgo, condiciones de trabajo y requisitos aplicables.

La pregunta estratégica es: ¿qué recursos necesitamos para proteger a las personas, prevenir riesgos y mantener una operación segura y sostenible?

El presupuesto del SG-SST debe construirse a partir de esas necesidades, no únicamente con base en el valor asignado el año anterior.

8. ¿Cómo conectar el presupuesto de talento humano con la estrategia empresarial?

La mejor forma de evitar que el presupuesto se convierta en una lista de gastos es relacionar cada decisión con un objetivo organizacional.

Objetivo de la empresa	Necesidad organizacional	Decisión presupuestal
Aumentar ventas	Fortalecer capacidades comerciales	Selección, formación y herramientas comerciales
Mejorar productividad	Reducir reprocesos y optimizar procesos	Tecnología, formación y rediseño organizacional
Reducir rotación	Identificar causas y fortalecer la permanencia	Diagnóstico, desarrollo de líderes y acciones de retención
Expandir operaciones	Contar con perfiles y estructura suficientes	Planeación de personal y nuevas contrataciones
Mejorar condiciones de trabajo	Intervenir riesgos identificados	Recursos para acciones de prevención y SG-SST
Preparar nuevos líderes	Desarrollar capacidades de dirección	Formación y acompañamiento de liderazgo

La tabla permite ver que una misma inversión puede tener un propósito diferente según la estrategia de la organización. Por eso, cada rubro importante debería poder responder tres preguntas:

1. ¿Qué necesidad busca resolver?
2. ¿Qué objetivo empresarial apoya?
3. ¿Cómo evaluaremos si produjo el resultado esperado?

9. ¿Qué debería hacer la empresa antes de aprobar el presupuesto de 2027?

Una ruta práctica puede organizarse en cinco pasos:

• Paso 1. Analizar la situación actual: Revisar la nómina, la estructura organizacional, los costos laborales, los indicadores de Gestión Humana y los resultados del SG-SST.
• Paso 2. Definir las necesidades del negocio: Identificar los objetivos de 2027 y las capacidades, los cargos y los recursos necesarios para ejecutarlos.
• Paso 3. Construir escenarios: Proyectar diferentes supuestos salariales y de crecimiento, sin confundirlos con cifras oficiales.
• Paso 4. Priorizar las inversiones: Diferenciar entre obligaciones que deben atenderse, necesidades críticas para la operación e iniciativas de desarrollo que pueden programarse según los recursos disponibles.
• Paso 5. Establecer seguimiento: Definir responsables, fechas e indicadores para comparar el presupuesto aprobado con la ejecución real y ajustar las decisiones cuando sea necesario.

Este proceso permite que la empresa llegue a diciembre con una base de análisis construida y no tenga que improvisar todas sus decisiones cuando se conozca el salario mínimo definitivo.

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Conclusión: presupuestar el talento humano es preparar la organización para su siguiente etapa

La planeación del presupuesto de talento humano no debería limitarse a calcular cuánto aumentará la nómina. Debe ayudar a comprender qué necesita la organización para funcionar, crecer y alcanzar sus objetivos durante 2027.

Esto implica revisar los costos laborales, pero también analizar la estructura, la productividad, las competencias, el liderazgo, la compensación y las condiciones de trabajo.

Una empresa puede reducir gastos en el corto plazo y, al mismo tiempo, debilitar su capacidad de ejecución. También puede aumentar su inversión en personal sin obtener mejores resultados si no identifica con claridad qué necesidades está resolviendo.

La diferencia está en la calidad de las decisiones. Un presupuesto estratégico no consiste en gastar menos ni en invertir más por sí mismo. Consiste en asignar los recursos de manera coherente con las prioridades y capacidades que el negocio necesita desarrollar.

En Cellentia creemos que Gestión Humana y SG-SST deben participar en esta conversación desde el inicio, aportando información para anticipar riesgos, identificar brechas y construir una organización preparada para cumplir sus objetivos.

¿Su empresa ya está preparando el presupuesto de talento humano para 2027?

En Cellentia acompañamos a las organizaciones en el diagnóstico de Gestión Humana y SG-SST, la revisión de estructuras y procesos, la identificación de brechas y la planeación de acciones para la siguiente vigencia.

Anticiparse no significa conocer hoy todas las cifras de mañana. Significa preparar mejores decisiones antes de que sea necesario tomarlas.

Cellentia — Conectamos personas, procesos y estrategia para fortalecer las organizaciones.

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Nota: este artículo ofrece orientación general de planeación empresarial. Las obligaciones y los costos laborales deben calcularse según las condiciones de cada empleador y trabajador, la normativa vigente y las disposiciones que se expidan para 2027.

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